¿Alguna vez te has sorprendido tomando una decisión sabiendo que no era la óptima? Imagina que estás en un restaurante y, con el camarero esperando a tu lado, terminas pidiendo cualquier plato rápidamente sin estar seguro de que sea lo que realmente querías. O piensa en el supermercado: escoges una caja de huevos con la etiqueta “de gallinas libres” para sentir que tomas una decisión ética, sin detenerte a investigar a fondo qué implica exactamente esa etiqueta. ¿Por qué solemos conformarnos con una opción “suficientemente buena” en lugar de analizar todas las alternativas y elegir la perfecta? La respuesta está en el modelo de racionalidad limitada.

¿Qué es la racionalidad limitada?

La racionalidad limitada (también llamada racionalidad acotada) es un concepto de las ciencias sociales que describe cómo tomamos decisiones de manera racional dentro de ciertas limitaciones. En pocas palabras, significa que los seres humanos no somos perfectamente racionales, sino que buscamos decisiones que sean lo suficientemente buenas en lugar de la mejor decisión posible.

Este término fue propuesto por el economista y psicólogo Herbert A. Simon (Nobel de Economía 1978) como alternativa al supuesto clásico del homo economicus totalmente racional. Según Simon, las personas son solo parcialmente racionales y actúan bajo restricciones de información, capacidad mental y tiempo. En vez del ideal del “hombre económico” que evalúa toda la información y siempre halla la solución óptima, en la vida real operamos más bien como un “hombre administrativo” con recursos limitados para procesar la complejidad del mundo.

En la teoría de la racionalidad limitada, se reconoce que aunque intentamos ser racionales, tenemos limitaciones inherentes. Esto no quiere decir que seamos irracionales sin remedio, sino que nuestra racionalidad está encerrada dentro de ciertos límites. Tomamos decisiones analíticas y lógicas hasta donde podemos, pero nunca disponemos de toda la información ni de capacidades cognitivas infinitas. Simon no negaba la racionalidad humana, sino que mostró que funciona dentro de un marco de restricciones. Como él mismo señaló, nuestra capacidad para ser racional está acotada por (1) la información de la que disponemos, (2) las limitaciones de nuestra mente para procesarla y (3) el tiempo disponible para decidir.

Origen del concepto y contexto histórico

El concepto de racionalidad limitada tiene su origen a mediados del siglo XX. Fue introducido por Herbert Simon en 1947, en su obra “Comportamiento Administrativo«, como reacción a las teorías económicas y políticas de la época que asumían una racionalidad perfecta en la toma de decisiones. En aquel momento dominaba la idea de que el decisor siempre evalúa todas las alternativas y elige la mejor utilizando toda la información disponible.

Simon, sin embargo, observó que esto rara vez describía la realidad. Su propuesta desafió el paradigma del agente perfectamente racional de la economía neoclásica: frente al ideal teórico, planteó un modelo más realista de comportamiento, teniendo en cuenta las limitaciones humanas.

Sus ideas sentaron las bases de la economía conductual y la psicología cognitiva moderna, inspirando a investigadores posteriores (como Daniel Kahneman, Amos Tversky y otros) a estudiar nuestros atajos mentales y sesgos en la toma de decisiones. Con los años, la teoría de la racionalidad limitada se ha aplicado en campos tan diversos como la economía, la administración, la ciencia política e incluso la inteligencia artificial, siempre con la premisa de que comprender cómo decidimos realmente nos ayuda a diseñar mejores estrategias y políticas.

¿En qué consiste el modelo de toma de decisiones basado en la racionalidad limitada?

Hablar de un “modelo de toma de decisiones” basado en la racionalidad limitada es describir cómo procedemos las personas al decidir bajo condiciones reales.

Veámoslo paso a paso.

Según el enfoque clásico ideal, una decisión perfectamente racional implicaría:

1. identificar todas las alternativas posibles
2. recopilar y analizar toda la información sobre cada alternativa
3. elegir la opción óptima que maximice el beneficio esperado.

Pero la propuesta de Simon muestra que esto es impracticable.

En la vida real, el proceso típico bajo racionalidad limitada se resume así:

1. Consideramos solo algunas alternativas viables, generalmente aquellas que nos resultan más evidentes o accesibles. No evaluamos todas las opciones posibles, sino las que conocemos o las primeras que encontramos. Muchas alternativas ni siquiera llegan a ser consideradas, porque no estamos al tanto de ellas o no tenemos capacidad para abarcarlo todo.
2. Evaluamos las consecuencias de esas alternativas de forma incompleta. Nuestro conocimiento sobre los resultados futuros es fragmentario e imperfecto. Proyectamos lo que podría pasar con cada opción hasta donde nos es posible, pero no podemos prever todas las implicaciones. Además, obtener y procesar más información tiene costes de tiempo y esfuerzo que usualmente no podemos (o no queremos) asumir. Por ello, trabajamos con información limitada y con estimaciones aproximadas.
3. Elegimos la opción que nos parece adecuada o “suficientemente buena” entre las alternativas consideradas. En vez de buscar obsesivamente la mejor decisión concebible, nos conformamos con una solución satisfactoria que cumpla con nuestros criterios básicos y necesidades del momento. Tan pronto como encontramos una opción que supera cierto umbral de aceptabilidad, la tomamos y detenemos la búsqueda. A este comportamiento Simon lo denominó “satisfacer” (del inglés satisfice, combinación de satisfy y suffice), en contraste con “maximizar”.

En la práctica, nunca podemos aplicar de forma óptima el procedimiento racional teórico, simplemente porque no es posible abarcarlo todo ni predecir con certeza absoluta las consecuencias de cada elección. Así, el modelo de racionalidad limitada reconoce que las decisiones reales son un compromiso: se toman con la información disponible, mediante atajos razonables y priorizando la solución oportuna por encima de la perfecta. Dicho de otro modo, somos “satisfactores” más que optimizadores riguroso. Buscamos una opción que resuelva el problema de manera aceptable, en lugar de gastar recursos infinitos para hallar la solución ideal.

Características del modelo de racionalidad limitada

Las anteriores ideas se traducen en una serie de características clave sobre cómo decidimos bajo racionalidad limitada:

• Información limitada: Ningún decisor cuenta con toda la información relevante. Solemos manejar información incompleta o imperfecta sobre las opciones y sus posibles resultados. Además, obtener más datos implica costes (de tiempo, dinero, esfuerzo) que a veces superan el beneficio.
• Capacidad cognitiva acotada: Nuestro cerebro tiene límites para procesar grandes cantidades de información y para resolver problemas muy complejos. No podemos almacenar ni calcular mentalmente todos los escenarios ni alternativas. Esta limitación cognitiva actúa como un “filtro” natural: simplificamos la realidad para poder manejarla.
• Tiempo limitado: Las decisiones casi siempre se toman bajo presión de tiempo o plazos. Aun si tuviéramos la capacidad y los datos, muchas veces no disponemos de tiempo suficiente para analizarlos por completo antes de decidir. Esto nos obliga a decidir con prisa, usando la mejor opción que hayamos encontrado hasta ese momento.
• Uso de heurísticos o atajos mentales: Para lidiar con lo anterior, las personas aplicamos heurísticos, que son reglas simples o atajos de pensamiento para decidir más fácilmente. Por ejemplo, podemos guiarnos por experiencias pasadas, por lo que está más “a mano” en nuestra memoria, o por reglas prácticas del tipo “si X entonces Y”. Los heurísticos suelen ser útiles porque ahorran tiempo y esfuerzo, pero no son infalibles: a veces nos llevan a cometer sesgos cognitivos. Un ejemplo es el sesgo de disponibilidad: darle más peso a la información que recordamos fácilmente (p. ej., tras ver noticias de robos, sobrestimamos la probabilidad de ser víctimas, porque esos casos recientes vienen rápido a la mente).
• Decisiones satisfactorias en lugar de óptimas: Quizá la característica más distintiva es que aspiramos a lo satisfactorio antes que a lo óptimo. En condiciones reales, una decisión es mejor no por ser perfecta, sino por ser lo bastante buena y tomada a tiempo. Aceptamos soluciones que resuelven el problema con un nivel adecuado, aunque sepamos que podría existir una opción superior en teoría. Esto conlleva renunciar a un ideal de perfección a cambio de avanzar con una decisión que cumple su función.

En conjunto, estas características reflejan un hecho sencillo: no somos máquinas calculadoras enfrentando problemas con recursos infinitos, sino seres humanos con limitaciones prácticas. La racionalidad limitada reconoce nuestras restricciones pero también nuestra habilidad para desenvolvernos eficazmente dentro de ellas. Es una visión más humana y realista de la toma de decisiones.

Ejemplos de racionalidad limitada en la vida cotidiana

Para entender mejor cómo opera la racionalidad limitada, veamos algunos ejemplos prácticos en distintos ámbitos. Comencemos con la vida cotidiana. Imagina que buscas una película para ver en casa. Tienes al alcance cientos de opciones en la plataforma de streaming, pero no vas a revisar una por una leyendo cada sinopsis y crítica. En su lugar, filtras quizás por género o te dejas guiar por la recomendación que aparece primero. Al final eliges una película que luce “lo suficientemente bien” para tu estado de ánimo, aunque podría no ser la mejor absoluta. Este comportamiento es racionalidad limitada pura: en vez de invertir horas en encontrar la película perfecta, te conformas con una opción satisfactoria que cumple tu objetivo (entretenerte esa noche) con el mínimo esfuerzo.

Otro ejemplo cotidiano es el caso del consumidor en el supermercado. Supongamos que quieres comprar huevos y te preocupan las prácticas éticas. Te encuentras con distintas marcas y ves una caja con la etiqueta “de gallinas libres de jaula”. Sin pensarlo mucho más, escoges esa caja porque satisface tu criterio de compra ética al sugerir que las gallinas han sido tratadas mejor. ¿Es la mejor elección posible? Puede que no lo sea: quizás no investigaste qué significa exactamente “libre de jaula” (podría no garantizar que las gallinas salgan al aire libre, por ejemplo). Pero dadas tus limitaciones de tiempo e información, tomaste una decisión rápida que consideraste aceptable.

La racionalidad limitada se manifiesta aquí en que das por buena una solución que cumple con tu intención (ser un consumidor responsable) sin examinar exhaustivamente todas las alternativas. Seguramente hay opciones aún más éticas o económicas, pero escogiste la primera que encajó con tu objetivo, que era sentirse bien con la compra realizada.

Ejemplos en el entorno profesional

En el mundo profesional y empresarial, la racionalidad limitada es casi un pan de cada día. Pensemos en un directivo tomando decisiones bajo presión. Una directora de empresa, frente a una crisis o a un proyecto urgente, nunca dispone de toda la información que desearía ni puede evaluar calmadamente cada opción: el mercado se mueve rápido, los datos son ambiguos y el reloj corre. ¿Qué hace entonces? Decide con lo que tiene a mano. Probablemente identifica un par de estrategias posibles apoyándose en la experiencia y en algunos informes clave, y elige la que parece más conveniente en ese momento. Es posible que descarte o pase por alto información simplemente porque no puede procesarlo todo a la vez en una situación tensa.

Por ejemplo, un CEO bajo mucha carga de datos puede terminar ignorando ciertos reportes o detalles menos urgentes, porque sencillamente no da abasto con todo. Al final toma una decisión suficientemente buena y oportuna, en vez de esperar a tener el panorama completo (lo cual tal vez ocurriría demasiado tarde). En estos entornos, suele cumplirse el dicho: “mejor una decisión razonable hoy que una perfecta fuera de plazo”. La racionalidad limitada enseña que en los negocios y el trabajo a veces hay que actuar con información incompleta, priorizando la eficiencia y la rapidez por encima de la perfección teórica. Es así como las organizaciones sobreviven en entornos complejos: sus miembros toman decisiones imperfectas pero viables, ajustadas a las restricciones del momento.

Ejemplos en la política

En el ámbito político, las decisiones humanas también están marcadas por la racionalidad limitada, tanto a nivel de líderes como de ciudadanos. Un caso claro es el comportamiento de los votantes. Idealmente, cada votante evaluaría a fondo las propuestas de todos los candidatos, compararía sus historiales, entendería las consecuencias de cada programa y solo entonces emitiría un voto totalmente informado. En la realidad, eso es prácticamente imposible: la mayoría de las personas no tiene el tiempo, la información completa ni la energía mental para semejante análisis exhaustivo.

¿Qué hacen los votantes entonces?

Recurren a atajos. Por ejemplo, muchos votan simplemente por el candidato de su partido preferido o por aquella persona que “les cayó bien” en televisión, sin profundizar en todas sus propuestas. Este voto heurístico consiste en usar señales simples (el partido político, la apariencia o uno o dos temas clave) como sustitutos de un análisis detallado. Es comprensible: tratar de considerar absolutamente todos los factores relevantes sería prohibitivo para un ciudadano promedio. La racionalidad limitada explica por qué existe este fenómeno; con recursos cognitivos y de información limitados, los votantes toman decisiones aceptables apoyándose en lo que tienen a su alcance.

Las consecuencias de esto se ven a menudo. Un elector puede terminar votando por un candidato solo porque es el que lleva las siglas de su partido de siempre, aunque quizás las políticas de ese candidato no le beneficien en realidad. Otro ejemplo: la gente tiende a apoyar promesas políticas que suenan bien sin detenerse a analizar si son factibles. “¿Quién no querría pagar menos impuestos?” – un candidato que promete bajar impuestos y mantener todos los servicios puede ganar apoyo fácilmente, pese a que ese plan sea inviable en la práctica.

Muchos votantes no llegan a ponderar de dónde saldrá el dinero para sostener esa promesa; simplemente les atrae la idea inmediata del beneficio, ignorando la letra pequeña. Nuevamente actúa la racionalidad limitada: nos quedamos con la información superficial que encaja con nuestros deseos (menos impuestos, más beneficios) y no exploramos las consecuencias a fondo porque eso requeriría un análisis complejo. Los políticos –conscientes o no– a veces se aprovechan de esto con mensajes sencillos o apelando a las emociones (miedo, esperanzas) sabiendo que el público difícilmente verificará cada dato. En definitiva, tanto en las urnas como en los despachos gubernamentales, las decisiones políticas reales se toman bajo incertidumbre y con atajos cognitivos, antes que siguiendo un modelo de optimización teórica.

Equilibrio entre razón y practicidad

Entender el modelo de racionalidad limitada nos ofrece una mirada muy útil: nos recuerda que no vivimos en un mundo perfecto de decisiones perfectamente racionales, sino en uno donde hacemos lo mejor que podemos con lo que tenemos.

Lejos de ser una mala noticia, esto tiene un lado positivo y práctico. Saber que operamos con racionalidad limitada puede ayudarnos a tomar decisiones más conscientes. Por ejemplo, al reconocer nuestros sesgos y límites, podemos mejorar un poco el proceso: buscar información adicional crucial cuando la decisión lo amerita, pedir una segunda opinión o darnos un tiempo para reflexionar en lugar de reaccionar en caliente. También nos enseña a ser más realistas con nosotros mismos: no siempre vale la pena obsesionarse por la decisión “perfecta” que quizá ni exista. En muchas situaciones, avanzar con una solución buena y oportuna es más productivo que paralizarse buscando la opción ideal.

La racionalidad limitada nos anima a equilibrar la razón con la practicidad. Tomar decisiones es un arte de navegar entre lo que queremos lograr y los recursos disponibles (información, tiempo, capacidad) que tenemos para ello. Aceptar esto nos permite decidir con más tranquilidad, sabiendo que “suficientemente bueno” a veces es exactamente lo que se necesita.